これからの海外マネジメント 1/2 ～理想形までいくには時間がかかる～

ここ最近、やたら海外駐在員と現地で働く人たちの事を書いてきたが、最後に今後の日系企業の海外拠点のマネジメントをどのようにすべきかを書きたい。

例によって、業種、規模、エリアによって異なるが一般論として受取ってほしい。

最終形は、地域統括マネージャー（日本人でも、非日本人でもよい）のもとで、現地社員（国籍は現地国籍が望ましい）がその海外拠点のトップとなることであろう。BtoCだろうが、BtoBだろうが現地社員の方が文化、習慣、言語全てにおいてほとんどの外国人よりも有利である。

とはいえ、日系企業の文化をわかりつつ、パフォーマンスを上げれる現地トップを探すのは難しい。理由はこんな感じ。

１．日系企業の報酬体系が欧米企業に劣る
２．日系企業の文化、言語がわかる人の絶対数が少ない
３．日本本社の経営陣が多様性のある経営に慣れていない

３が一番の問題で、マネジメント層の海外経験や語学力の不足、多様性に対する理解不足が原因。これは彼らが必死に頑張るか世代交代を待つしかない。残念ながらおそらく後者になる（笑）

２は３が改善されれば自然と重要性が低くなってくる。おそらくマネジメント層が国籍、宗教、性別を問わずに選ばれるようになれば日系企業的文化は薄まるだろう。ただ、日本人女性の管理職の人数も少ない日系企業で、ダイバーシティを求めるのには時間がかかる。

あ、ちなみに経営信条が日本企業的であることには全く問題が無いと思う。特にサービス業は日系企業できな文化の方が競争力が高い場合もあるし。

１は２で述べたように、ダイバーシティが高まる時点で、必然的に修正されていくだろう。（でないと人材採用がスムーズにできない）

経営陣が本気でグローバル化しようと思い、本気で行動に移し始めた時から、流れは変わっていく。
とはいえ、理想形までは10年単位で時間がかかると思う。

新興企業はいきなり多様性を確保しながら経営していくことは可能だが、伝統的な日系企業は中間管理職以上の大多数が日本人なので、人員の入替には相当時間がかかる。
楽天やユニクロ、GREEはそういうことをやっているのに、なぜうちの会社（典型的な日系企業）はできないのか？というのは暴論である。

そこで、この移行期間に現地採用の日本人をうまく活用していくのが必要であると言いたい。