これからの海外マネジメント 2/2 ～移行方法をどのようにするか～

前回のエントリーで海外マネジメントの最終形は「地域統括マネージャー（日本人でも、非日本人でもよい）のもとで、現地社員（国籍は現地国籍が望ましい）がその海外拠点のトップとなること」と書いた。またそれに行くまでに10年単位の時間がかかることも。

ということで、これからの海外法人のマネジメントはまずは駐在員、現地採用日本人、現地社員の3本柱による経営を確立し、徐々に駐在員を減らし、さらに現地採用日本人を減らしていく事をすすめる。

やはり日系企業はドイツを除く欧米企業と比べると駐在員の人数が多くコストが高い。さらにその駐在員に大きな権限が与えられていない事が多くあまり効率的とはいえない。
仮に権限を与えないのであれば、（日本本社のやり方を知らない）現地採用日本人や現地社員を経営層に登用してもさほど影響がないし、コストも安い。（全般的に実務自体は現地社員の方ができることが多い）

ここでの問題は現地社員、当然現地採用日本人を含むのだが、彼らの離職率が高いことである。離職率が高い理由はガラスの天井（経営陣は駐在員が占めており現地社員にチャンスが無い）と欧米系に比べ低い給与である。

この登用によりガラスの天井問題は解決するし、経営層に昇格させることにより、現地社員にそれなりの昇給を準備すれば二つ目の問題も解決する。（駐在員削減分で昇給分を捻出できるし十分おつりもくる）

駐在員を極力削減した後に、幹部になった現地採用日本人と現地社員を競わせ実力主義を徹底すればいい。難しいのはどのように実力を測るか、公平な競争をさせるかであるが、これを駐在員や地域マネージャーにやらせることで彼らのマネジメント能力の成長にもつながる。事前準備をしっかりする必要があるけどね。
（本当に実力主義の評価をするためには、評価者が被評価者と目標の設定、コーチング、達成度の測定を本気でやらなければならないため評価者の成長にもつながる。これを本気でやっている会社は実は少ない）

また、以前触れた長期コミット型の駐在員を少数の駐在員もしくは、現地採用日本人の代わりに配属するのもありだと思う。その場合、至れり尽くせりのベネフィットではなく徐々にベネフィットが少なくなっていくパッケージにしたり、現地に根付くインセンティブ（持ち家補助等）を考える必要があるだろう。

すべては日本の本社が今まで通りのやり方を変える勇気を持つ事から始まる。同質な人材によるマネジメントだけで海外ビジネスをハンドルできるのかを自信に問いなおすべきである。

ちなみにローマ帝国は最初のほうの皇帝はローマ出身者だったが、途中からスペイン出身、アフリカ出身の皇帝が輩出され、彼等は結果を残した。
帝国に忠誠を持ち、能力があれば出自や出身は関係ないのである。